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Y …¿Cuándo no hay tiempo de “armar equipo”?

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Composición de “equipos en vuelo”

Equipos estables que con el tiempo logran trabajar con alto desempeño son poderosas (y deseadas) herramientas para las organizaciones. Pero dada la velocidad de los cambios, la intensidad de la competencia y la incertidumbre que caracterizan el actual entorno del negocio, a veces no contamos con el tiempo necesario para construir ese tipo de equipos.

¿Qué necesitamos cuando hay que integrar un equipo sobre la marcha?

Hablar de equipos, de buenos equipos o equipos de alto desempeño, nos remite rápidamente a equipos de futbol, orquestas, escuderías de Fórmula 1, cuerpos de ballet. Grupos de individuos con competencias diversas e interdependientes, que logran un objetivo o proyecto de forma sobresaliente y sostenible.

Estos equipos no nacen, se hacen. Su desarrollo y consolidación requiere – como bien se ha estudiado[1] – de una composición y estructura cuidada y de procesos para construir un enfoque de trabajo consensuado. Pero por sobre todo, necesitan tiempo. ¿Nos imaginamos armar un grupo y obtener inmediatamente resultados asombrosos? No, los equipos necesitan tiempo para transitar sus etapas de conocerse, de superar conflictos, de establecer sus normas. Tiempo para que se vaya estableciendo un contrato social entre sus miembros, instituyendo la forma con la que van trabajar juntos a través de un proceso de construcción de confianza y compromiso.

Pero, ¿y si no tenemos tiempo?

Cada vez más a menudo, nuestras organizaciones se encuentran con la necesidad de juntar especialistas de distintas disciplinas, geografías o afiliaciones (especialistas externos, clientes o proveedores) para alcanzar un objetivo rápidamente. Nos encontramos urgidos a juntar a “los mejores” para desarrollar una estrategia y/o diseñar productos para responder a una amenaza competitiva y/o para operaciones de rescate o de salida de crisis y/o para analizar o implementar compras o fusiones de compañías.

¿Cómo se logra el “alto desempeño” cuando necesitamos juntar a un grupo de expertos que no tienen tiempo de conformarse como “equipo”?

Una respuesta a este problema la da Amy Edmondson, profesora de Leadership & Management de la Harvard Business School y autora del libro Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy

Ella sostiene que es necesario repensar el trabajo de equipo como un proceso – que denomina teaming – en el que se necesita aprender y ejecutar en forma simultánea, encontrarse, entender quién es quién y qué rol juega, alcanzar velocidad rápidamente, y hacer progresos sin la ayuda de un plan de acción predefinido.

Y habla entonces de “equipos en vuelo”. Estos “equipos en vuelo” deben funcionar en contextos inciertos y complejos, generalmente en situaciones de “crisis” en donde eventos no previstos requieren cambios rápidos que integren una diversidad de conocimientos y perspectivas sobre el fenómeno en cuestión.

Un ejemplo extremo de este tipo de equipos es el que se constituyó para rescatar los 33 mineros de la mina San José en Chile, que el cinco de agosto del 2010 quedaron atrapados por un derrumbe de roca a más de setecientos metros bajo tierra. Las condiciones eran tan extremas que la probabilidad de encontrar a alguien vivo se estimaban en menos del 10%. Sin embargo diez y siete días después del derrumbe, se logró dar con el paradero de los mineros, gracias al trabajo de tres perforadoras trabajando en paralelo. Se supo que estaban con vida a través de una nota atada al martillo-perforador: “Estamos bien en el refugio los 33“. El día trece de octubre se dio inicio al rescate enviando una cápsula de acero que cumplió el rol de ascensor logrando rescatar a los treinta y tres mineros. En setenta días todos los mineros fueron rescatados.

Amy Edmondson retoma este ejemplo analizando los tres escenarios en donde se configuraron “equipos al vuelo” traspasando barreras físicas, organizacionales, culturales, geográficas y profesionales. El primer ámbito – bajo tierra – con los mineros enfrentando el reto de la supervivencia física y psicológica. En el segundo, ingenieros y geólogos se unieron de múltiples organizaciones y las Naciones Unidas para trabajar en el problema técnico de localización y extracción de los mineros atrapados. Por último, el ámbito político y empresarial el gobierno de Chile y otros países manejaban decisiones, comunicaciones, negociaciones y provisión de recursos. Si bien al principio, cada área contuvo las actividades de equipo en forma independiente, rápidamente debieron coordinarse.

Post1_Foto1_Post NoeSe requiere trabajo de equipo flexible, de juntar expertos con alta diversidad en grupos temporarios para hacer frente a problemas desconocidos e identificar oportunidades emergentes. El desafío de estos equipos pasa no solamente por cómo llevar a cabo su propósito en ese contexto sino también en cómo colaborar y coordinarse sin la ventaja de haber tenido tiempo de desarrollarse como un equipo estable: hay poco tiempo para conocerse, para construir confianza.

¿Cuáles son los requisitos de este tipo de equipos? Podemos pensarlo desde los tres aspectos bajo los que se analiza un equipo: composición y estructura, procesos de tarea y procesos interpersonales.

En este post nos vamos a concentrar en las COMPOSICIÓN y ESTRUCTURA DEL EQUIPO:

Cuando se conforman estos equipos, es habitual que

  1. Sus miembros sean elegidos muy cuidadosamente por sus conocimientos, experiencia o posición ya que cuanto más complejo es el desafío, más necesario es contar con los “mejores”, sin importar dónde viven o trabajan.
  2. La heterogeneidad es una condición de efectividad: encontrar soluciones a problemas complejos requiere diversidad de perspectivas, experiencias y funciones.
  3. El tamaño suele ser grande ya que la propia incertidumbre de la situación requiere de sumar una mayor cantidad de conocimientos que están dispersos, tanto técnicos como gerenciales y la forma de juntar estos conocimientos es aumentando la cantidad de miembros.

En este marco, tres condiciones son indispensables:

  • Prestar atención a las competencias interpersonales de los miembros ya que no hay tiempo para desarrollarlas: habilidades para la comunicación, para el manejo de conflictos, para identificar interdependencias, para desafiar prejuicios, para asumir riesgos responsablemente, para liderar y comprometer a sus propios equipos de trabajo son factores claves de éxito que deben ser tenidos en cuenta para la selección de los miembros.
  • Estos miembros no trabajan solos, sino que a su vez lideran otros equipos, a los que deben involucrar y alinear para responder por sus compromisos. Por lo que en la elección de los mismos es necesario tener en cuenta sus propias capacidades para liderar sus equipos u organizaciones.
  • La elección del líder formal es clave, ya que más allá de sus características de liderazgo, se requiere que tenga competencias de administrar proyectos en situaciones complejas: debe saber moverse en distintos planos y arenas, ya que están presentes aspectos humanos, emocionales, políticos, técnicos, comunicacionales, culturales, etc. La tolerancia a la diversidad es un factor crítico (ya que deberá lidiar con culturas, profesiones, jerarquías, idiomas diferentes). La falta de tiempo para los procesos interpersonales hace que este liderazgo deba ser sostenido a lo largo de todo el ciclo de vida del equipo, y no se evolucione hacia liderazgos compartidos.

Post1_Foto2_Post NoeEntonces, necesitamos saber trabajar con profesionales diversos que deben interactuar en relaciones temporarias, expuestos a eventos inesperados que requieren rápidos cambios de las acciones en curso. Esta forma de trabajo en equipo presenta múltiples desafíos, entre ellos la identificación mutua y la construcción de confianza.

Pero, antes de avanzar sobre los procesos para gestionar estos equipos, dejo algunas preguntas para reflexionar:

  • ¿Tenemos en nuestras organizaciones situaciones en donde se presenta la necesidad de recurrir a un equipo de expertos que debe dar respuesta a amenazas en contextos de incertidumbre
  • ¿Estamos preparados para poder armar un “equipo al vuelo”? ;
  • ¿Estamos dispuestos a sumar a “los mejores” sean de otra división, de otra región, o clientes, o proveedores?
  • ¿Tenemos líderes que tengan las habilidades personales y la capacidad de administrar proyectos en situaciones complejas en nuestras organizaciones? ;
  • ¿Nos estamos preparando para trabajar en un entorno en el que “no hay tiempo de armar equipo”?

¿Nos contas tu experiencia y tu opinión?