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MercadoLibre y Globant: Romper todo menos la Cultura

Marcos Galperín (CEO de MercadoLibre) y Martín Migoya (CEO de Globant) tienen mucho en común. Son dos de los principales emprendedores del negocio Digital de la Región; ambos lideran las dos primeras empresas Argentinas de tecnología que cotizan en el Nasdaq  (MELI y GLOB respectivamente) y los dos eligieron aprovechar el potencial de los recursos humanos argentinos para ofrecer servicios al mundo.
Como participante del Programa MIND que se dicta en el Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, tuve el privilegio de participar de una jornada donde pudimos escuchar de primera mano sus experiencias y pensamientos.

Más allá de las similitudes más visibles sobre los resultados logrados por ambas empresas, me llamó la atención el énfasis que los CEO´s pusieron en dos conceptos básicos sobre los cuáles construyen día a día las fortalezas de sus organizaciones:

  1. Desarrollar una cultura emprendedora y,
  2. Romper convenciones en el desarrollo del negocio.

Cultura emprendedora

Ambos CEOs enfatizaron su compromiso personal para lograr una cultura donde cada persona dentro de la organización participa de la decisión del trabajo que va a realizar y se hace cargo de las elecciones que toma.

Marcos basó su charla en la experiencia sobre cómo trabajar en organizaciones que innovan permanentemente e hizo hincapié en dos pensamientos:

a)   Ser emprendedor es animarse a hacer y hacer algo distinto. Esto no siempre significa inventar, sino que a veces es hacer cosas diferentes con las mismas herramientas que ya existen.

b)   Animarse al cambio es aceptar que hay que cambiar la forma en que se viene haciendo el trabajo durante los últimos años.

“Cuando veo que algo se se viene haciendo de igual manera durante los últimos dos años, empiezo a desconfiar.”

Marcos Galperín

Martín con un relato alineado al de Marcos, habló de la importancia de formar grupos donde la gente haga lo que realmente le gusta, pero siempre con responsabilidad. Uno puede elegir el proyecto en el que quiere estar, desde dónde trabajar (es importante mencionar que Globant tiene varias sedes distribuidas por el país justamente para captar talentos en aquellos lugares donde otras empresas no están) pero siempre tiene que tomar la responsabilidad del status de su actual proyecto y hacerse cargo que su trabajo será realizado por alguien que pueda continuarlo con el mismo nivel de excelencia que se venía haciendo.

Le preguntamos a Martín ¿por qué una empresa Argentina puede competir tan fuertemente en el mercado internacional a pesar de no ser una potencia tecnológica o de bajos costos por escalabilidad como por ejemplo India o China?

Su respuesta fue muy clara: La calidad del vínculo que se desarrolla entre los integrantes de los grupos de trabajo en Argentina.

PDIPara respaldar ese concepto nos habló del “Power Distance Index”. Este índice se refiere al grado de aceptación en los miembros menos poderosos de una cultura, de las diferencias de poder o la desigualdad. El Power Distance Index  será mayor en la medida en que se acrecienten dichas diferencias en estructuras. En una cultura de alta distancia de poder la relación entre jefes y subordinados es de dependencia mientras que en una sociedad de baja distancia de poder la relación entre jefes y subordinados es de interdependencia.

En este orden, Argentina tiene un índice de 49, que es un buen indicador si lo comparamos con por ejemplo México (81), China (80), India (77) y Brasil (69). Si quieren ver índice de otros países, pueden hacer click aquí.

Y ¿para qué sirve que este índice sea bajo? Porque cuando hay poca distancia en la relación, significa que hay menos formalidades, menos autoritarismo en el equipo de management, la gente se anima a tomar la iniciativa y a correr más riesgos, se involucra a más gente en la toma de decisiones, se desarrolla mucho más confianza gracias a la socialización entre gerentes y subordinados y, es la confianza la que habilita a la persona responsable a decir las cosas en el momento que surgen, para que se tomen medidas lo antes posible sin tantos formalismos y, sobre todo sin que se generen prejuicios sobre la gente.

En definitiva, tomar decisiones compartidas y accionar oportunamente hace que un proyecto salga mucho mejor y más rápido.

Romper convenciones del mercado

El otro aspecto señalado es el permanente desafío al status quo, a las formas convencionales de ejecutar sus negocios.

MercadoLibre está comprometido a sentar las bases para que el comercio electrónico en la región salte a nuevos niveles de eficiencia. Por ejemplo, en los procesos de envíos y manejo de inventario, con el fin de reinventar la logística, está colaborando con players que en el futuro podrían ser su competencia. Muchos sufrimos los problemas de entregas que surgen como producto de las posibilidades más convencionales y la idea es buscar formas innovadoras para resolver esta barrera que tanto afecta al desarrollo del e-commerce en la región.

Otro ejemplo en el que MercadoLibre busca continuamente innovar es en los pagos. Este mercado es actualmente liderado por VISA y si bien MercadoLibre desarrolló con MercadoPago una plataforma propietaria para facilitar las transacciones, todavía se sigue dependiendo fuertemente de las tarjetas de crédito. En este campo también hay mucho por inventar y recrear, enfatizó Marcos Galperín.

Sobre Globant, Martín Migoya resaltó un concepto que desde mi punto de vista es sumamente revolucionario: la urgencia de implementar soluciones con proyectos que puedan ser replanteados permanentemente durante el mismo proceso de desarrollo. Este concepto llamado “Lean Software Development”, se adapta perfectamente a la velocidad de cambio de los mercados que estamos viviendo a partir de la revolución de digital. Básicamente sería como trabajar durante un prototipo durante 3 meses, exponerlo al equipo y destrozarlo para obtener en los siguientes 3 meses un prototipo mucho mejor.

“Con 3 o 4 iteraciones de estas sale un producto impresionante”.

Martín Migoya

Esta nueva forma de desarrollo empieza a reemplazar la que se conocía como modalidad “Waterfall” para adoptar nuevos métodos que soportan un desarrollo dinámico y colaborativo. Este tipo de metodología de trabajo sumada a la alta capacidad de integración de sus equipos interdisciplinarios, le valió el privilegio de ser una de las primeras empresas que actualmente desarrolla productos para Google en forma externa.

Cómo emprendedor comprometido con el desarrollo de nuevas habilidades y tecnologías tanto dentro de mi organización como en la de nuestros clientes, quería resaltar estos conceptos compartidos por Marcos y Martín, ya que son aplicables a cualquier tipo de organización (PyMES o Corporaciones) y de cualquier industria. Muchos de estos cambios a veces son contra intuitivos, sobre todo por la famosa frase: “Si algo lo hacemos bien, por qué deberíamos cambiarlo”. Pero creo que el desafío está en ROMPER todas aquellas barreras culturales que atentan contra la evolución de una CULTURA de INNOVACIÓN.
Alexis Garberis es participante de MIND 2da. edición y Co-founder y Director General de Pranalog – Marketing•Technology