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El cambio cultural en las organizaciones, como agregar valor sustentable

A nivel global, el 97% de las organizaciones grandes tiene programas activos para implementar cambios en la forma de trabajar. En contraposición, sólo el 11% de la gente en el mundo espera el lunes con ganas. Este dato muestra una gran diferencia entre aquello que las organizaciones desean y lo que le pasa a los colaboradores. Sin embargo, hoy en día, el cambio es la regla, es la diferencia para aquellas compañías que deseen generar valor adicional y que tengan como horizonte la rentabilidad sustentable en el tiempo.

Muchos de estos programas de cambio están basados en conceptos erróneos sobre lo que motiva a los humanos a trabajar, e indudablemente nos llevarán al fracaso.

El primero es creer que no hablar de un tema, sirve de algo. Es decir que existe una creencia mediante la cual si no se habla del problema, éste desaparece. He tenido la oportunidad de comprobar en empresas globales, aunque las medianas tampoco están exentas de esto, que toda la organización sabe que existe un determinado problema pero sin embargo de eso no se habla. Muchas veces el CEO dirige su discurso anual pero el tema no aparece. Tratar de “esconder bajo la alfombra” el problema, en realidad, genera el efecto contrario.

El segundo concepto erróneo que tenemos sobre los procesos de cambio es que en realidad las personas no cambian. Esto hace que sobre utilicemos premios y castigos bajo la esperanza de que, de alguna forma, consigamos conductas que naturalmente no deberíamos esperar de las personas. Nuestro cerebro está formado para reconocer patrones muy rápidamente y así generar categorías, etiquetas y creencias. Se construyen estereotipos para simplificar el mundo. Esto no es bueno ni malo, en términos individuales, es la forma en que nuestro cerebro intenta ser eficiente para entender el mundo, desde hace 200.000 años.   Pero las conductas son ‘salida’ (output), mientras que las creencias son la ‘entrada’.  Así, si un proceso de cambio organizacional apunta a modificar conductas, seguramente se dirigirá al fracaso. Se debe poner el foco en modificar creencias. Las creencias son, justamente, las que permitirán que los colaboradores acepten los cambios y actúen en consecuencia llevando a toda la organización al éxito.

Otra falacia de los procesos de cambio es considerar que la gente solamente está interesada en sus propios intereses, poniendo el foco en la satisfacción individual. Un ejemplo son las encuestas de clima interno donde las preguntas siempre se dirigen al individuo y su entorno. Una motivación profunda y sustentable se logra cuando el foco está en lo que el empleado viene a dar, no lo que viene a recibir. Las culturas de los beneficios sólo generan conductas egoístas, siempre insatisfechas.  Cuando se le pregunta a la gente qué los motiva, el dinero aparece recién en el puesto número once, sin embargo cuando éste es considerado insuficiente, figura en el primer puesto como gran desmotivador. O sea que no es sólo aumentar las gratificaciones para obtener resultados; la realidad es un poco más compleja.

Los grandes cambios se producen cuando las personas en una organización pasan más tiempo hablando de la diferencia que están haciendo en la vida de sus clientes, que focalizándose en lo que la organización les debe, su ‘compensación`. Esta debe convertirse en un factor higiénico, que no distraiga la atención de lo que es importante.  Si se convierte en la motivación para venir a trabajar, emergerá una cultura que se mira al ombligo, difícil de motivar, de poca colaboración entre equipos y lenta en la innovación.

Otro punto clave es la coherencia. Es vital que exista una linealidad entre las creencias (lo que es importante), las intenciones (los planes), las promesas (la comunicación interna y el marketing externo) y la realidad del día a día de una organización. Cuando esto se produce, la gente brilla. De nada sirve tener un plan de negocios que luego no se refleja en el resto de los estamentos y no se plasma en acciones concretas.

Pero los procesos de cambio llevan un componente que reviste ciertas particularidades, el tiempo. Se cree que cambiar lleva mucho tiempo. Sin embargo el tiempo hace que las personas encuentren más evidencia para reforzar sus creencias, no para cambiarlas. El cambio necesita coraje, no tiempo. Por otra parte no siempre el cambio debe ser anunciado con “bombos y platillos”; por el contrario la introducción de pequeños ajustes (nudges) van generando modificaciones en las actitudes y, por sobre todo, en las creencias.

Está claro que todos queremos y necesitamos cambiar. Pero necesitamos entender que las formas en las que venimos intentándolo no han generado los resultados que esperábamos.  Este es un buen momento para desafiar nuestra metodología para el cambio y entender que los seres humanos no cambiamos porque se nos lo pida.  Somos un poco más complejos, gracias a Dios.

 

 Javier Bajer

Profesor visitante del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés.

Arquitecto de Cultura Ciudadana, GCBA.